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赵磊:设计一个“后疫情时代的业务研讨会”

作者:团队引导师赵磊的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1307 发布时间:2020-07-21 16:33:55

这篇文章写给一位后台留言的伙伴,很抱歉我没有尽早关注到她的留言。因为微信平台有48小时之后不能主动联系读者的规则,所以只能用这种方式进行回复。正好结合前一段的项目经验,分享一下我的思考。

(本文共3801字,阅读时间约 5 分钟,期待对大家有帮助)

缘起

这次疫情对于企业未来的经营模式来讲,势必意味着重大的变化。原有的经营计划被迫延宕,项目停工、业务负增长。更加多元化的消费行为、商业生态、业务模式正因疫情来临,变得不确定性越来越高。其中很重要的一点在于,业务生态正在发生重大变化。因此,我们除了需要思考“如何规划发展方向、调整经营目标?如何复盘上半年,规划下半年?”还要思考“如何设定未来目标,重拾信心?”

以下是一位伙伴在后台的留言,我做了摘录和编辑,以使其更具有代表性。

“公司马上要开一个年中经营会议,参与者主要是各业务部门负责人+管理部门负责人。以往这样的会议,都是直接讲业务、谈数字,但由于今年疫情,上半年基本没开展什么业务,下半年的压力很大,同时几个部门也面临着业务转型。

领导想在这次会议上,让大家敞开谈一谈,了解了解大家的真实想法,以及目前遇到的困境。这一来就不只是理性的谈业务了,还要涉及到感性的分享。我们如何在这样的工作坊中,建立安全的氛围,让大家愿意打开分享,最终能够回归业务,确定方向呢?”

01  目标是什么?

拿到需求并完成前期调研之后。我们需要思考研讨会的目标,这里会涉及到两个维度::

一个是理性目标,即期待研讨会产生哪些可视化成果。这其中即包括过程性的成果,比如目标体系、部门协同行为准则、部门定位框架、策略清单,也包括最终结果,比如行动计划、决议等等。当然,每个研讨会因其背景、诉求、问题、利益相关者、成果预期都有不同,因而在这里只能大而概知地进行说明。具体的可视化成果有哪些、是什么,还是要看具体项目诉求才能确定。

另外一个是感性体验,即参与者在会议过程,以及结束之后,有哪些心理上的、感性的体验,是感受到了压力、紧迫感,还是积极、自信、互信?这也要根据具体项目想达到的效果进行设计,甚至在哪种情境下的遣词造句,都是有讲究的。

比如今天的主题,最大的挑战在于:

由于业绩下滑、预期目标无法达成,变革转型已经成为了必然。在无法改变外部环境的情况下,每个人被动变革背后的真实想法是什么?人们对于疫情前的目标是否还抱有热情?对于疫情之后业务发展的思考是什么?价值理念与经营思路上有了怎样的变化?这些都需要在研讨会目标设计中综合考虑。

因此,理性目标和感性体验目标可能是:

理性目标:

对疫情所带来的市场趋势、机会,以及对组织变革可能产生的影响达成共识;

从客户价值出发,探讨并梳理新的业务模式;

确定新的目标体系;

制订策略清单,草拟里程碑与关键行动计划;

明确向基层员工传递的关键信息;

感性体验:

参与者在共情的基础上,意识到团队正在共同面临着一个巨大的挑战,感受到达成目标的紧迫感,认同改变的必要性,关注组织内部的协同与资源融合,重拾达成目标的必胜信心。

02  逻辑与步骤

疫情的发生使业务受到很大冲击,是很确定的结果。唯一不确定的,是疫情未来的发展,以及可能持续的影响。无论团队是想寻求突破,还是要重塑目标,都必须首先关注到人的因素。因此,帮助参与者释放内在的压力和焦灼,在团队间建立共情,将成为研讨会的重要动作。

对于组织而言,衡量团队的基本标准是:团队成员达成目标共识,并愿意为之共同努力。其中团队目标的达成,又依赖于每位成员良好的感性体验基础之上。

所以,我们可以将研讨会流程,从“情境共情”开始,再进行充分分析,以“行动”形成最终结果: 


步骤一|情境叙事

著名经济学家罗伯特·席勒认为,叙事就是“简单的故事或者容易表达的事件解释”。人类天生就喜欢听故事、听新闻、听八卦、听段子,这些内容就构成了叙事。总之,叙事能够“引发关切、调动情绪或促使自身利益的实现”。

组织中的部门、分公司承担着不同的职责,当面临着同样的事件时,请每位伙伴来讲一个亲身经历的故事,他们可以通过这个故事,告诉其它伙伴同一事件中的不同唯度,让伙伴们了解原来多棱的视角下,自己坚持的只是组织中的一面:

我的身边曾经发生了什么事情?

哪些让我觉得感动?哪些印象深刻?

当我们面临选择的时候,我们是怎么做的?

当时为什么会做出这样的决定?

我们做的哪些决定影响了客户、合作伙伴?为什么?

这样的历史性事件,让我们对公司的价值层面引发了何种思考?

做为以产品/服务为导向的公司,我们在这样突发的情况下,如何可以做的更好?

………. 

面对同一公共事件时,不同人的心智中会产生不同的反应,发酵程度也不一样,从而诱发不同的行为。参会的伙伴们大多来自于管理层,他们行为在一定程度上代表了组织的价值观,他们需要通过这种方式,相互理解各自的行为模式,最大化的看到组织当下的全相,产生共情。

步骤二|机会趋势

现在请参会者一起来思考,在刚刚大家听到的这些故事中,观察到了哪些变化?做为经营管理团队成员,我们要先问自己几个问题:

我们所在的行业,生态链、产业链正在发生何种改变?

发生这些改变的原因是什么?

当下,客户行为模式会正在发生什么样的变化?

我们的哪些价值理念需要进行改变?

我们哪些经营模式需要进行调整?

竞争对手的哪些价值理念值得我们学习?

我们的优势是什么?

我们必须做出什么改变?

当参会者已经产生共情的时候,我们需要更加深入地与组织价值进行联结。从经营模式改善、价值理念思考、客户行为模式、机会与优势四个维度进行碰撞的结果,会引发我们更进一步的聚集。

步骤三|后疫情时代的业务模式

从现在开始进入到新模式的研讨。

人们经过叙事阶段,尽可能全面地看到了组织面临的挑战。经过趋势分析阶段,重新定位了组织价值。现在需要做的是重塑新的模式。我们需要回答:

谁是我的客户

我能够提供给客户的价值是什么?

我们的竞争对手模式在发生什么改变?

客户有哪些诉求还没有被挖掘和展现?

客户希望的产品/服务模式是什么?

我们需要构建什么样的生态圈?

我们也可以用表格的方式,从客户、市场、竞争对手、产品/技术/服务等维度,进行深度分析:

03   步骤四、五的关注重点

因为篇幅的关系,业务目标重塑、行动策略制订就不在这里展开了。我相信大家都不会陌生。唯一需要提醒注意的是,我个人倾向于在这两个环节,引导参会者关注以下几件事:

我们的节奏够不够快,换句话说“团队的敏捷性如何”。表面上看是执行效率的问题,但实际上会涉及到流程优化、目标清晰度、人们对于目标的渴望程度等等;

部门间的协同如何?各部门是在各自做自己认为正确的事,还是在共同完成一项任务。这一点是部门协同的根本,每位管理者都要认真思考;

资源有否被最大化的利用?部门间的资源、组织内部的资源 、组织外部的资源,是否如资源池一样开放给需要的人?每个部门、每个人在不同阶段产生的阶段性成果,能否为其它人所知,并可以充分被利用。这不仅仅说明资源利用率,更体现了目标管理过程中的组织文化;

成本有没有被极致化的降低?一提到成本人们就会想到费用、人员,但实际上除了这两个部分以我,还有资源的共享与互用,我想这才是真正的成本极致化的追求之道;

当然,根据不同组织的具体情况,可能还有许多需要关注的点,但这四点在一般情境下都会遇到。


04  可能遇到的挑战

我们每个人多多少少都会受到环境、语境和周边人的影响,将碎片化的信息自动梳理成一种自圆其说的逻辑,从而对未来产生预期和预判。所以,现场引导师不仅要关注研讨的议程,更要关注伙伴们的理解是否在一个逻辑链上,避免在目标制订与策略研讨时,因为太多的歧义导致时间的延宕。

在这样的研讨会上,可能会面临以下挑战:

参与者认为叙事环节不重要,参与性差。出现这种情况一定源于引导师没有创建一个好的、乐于分享的氛围。聚焦问题、小范围开始、典型发言、引起共鸣是解决问题的一种方法;

时间不够。上面的流程大概需要两天的时间,如果您的时间不够,那建议您减少流程,聚焦目标;

时间分配不足。我个人倾向于在前三个环节多花点时间,毕竟参与的伙伴都具备足够解决问题的能力,因此对于大家来讲,看清楚目标、市场,比制订行动策略,在现实中更有实际意义;

主要决策者不在现场。领导不在现场最大的挑战是无法做出决策。引导师要事先宣布相关规则,明确讨论会的结果,如需领导决策,后续将如何处理?这样有利于参与者的投入;

只关注自己的事。疫情给我们带来最大的启示在于,如果各部门只做自己的事,完全没机会达成目标。只有在部门资源充分协同、整合的基础上,目标才有最终达成的可能;

没有考虑信息的向下传递。研讨会结束的时候,一定要让参与者思考,会议结束后要带给下属什么信息?这一点要争取保持一致。一方面信息统一有助于号令一致,另一方面也是再一次对研讨的共识进行梳理,避免不必要的理解错位。

疫情的发展会对我们有哪些影响,恐怕短时间内还看不清楚。所以,我们需要帮助团队理解的是,如何更敏捷、更精确的提供客户价值,是唯一应该关心的事。

每一个组织、每个团队都有自己独特的文化,以上的内容仅供大家参考,涉及到微观情境,文章之中的观点,必有值得商榷之处,欢迎有机会深度交流(全文完)